采购人员最头痛的事，供应商换来换去，今天用这家，刚磨合好，供应商出现了质量问题，明天又用那家，这家供应商又出现了供货异常，后天再换一家。
采购资源本就有限，多家供应商供货，资源分散，没有一家可以说上话的，结果采购人员成了合作中的“孙子”，都是求着供应商办事。
采购天天求供应商办事，一个字“囧”和朋友吃饭聊天，一听你说做采购的，第一句是“做采购牛啊，供应商都看你们的脸色行事”，其实，心中的苦只有自己知道。
一、缺少供应商长期规划，东一下，西一下
“不谋全局者不足以谋一域，不谋万世者不足以谋一时”。供应商管理是一个需要有全局思维和长期思维来谋划的工作。
需要结合公司战略规划发展、结合公司目前实际情况，并统筹考虑行业供应商的态势及未来的发展趋势，制定一份3年期或5年供应商发展战略规划，并向公司主要领导进行汇报、沟通和完善，确保这份战略规划的充分性和有效性。
一个组织的发展，应有一份长期规划战略规划一般包括，背景、主导思想、规划目标、各项管理举措、各项管理举措的管理策略（Q/C/D/S）、资源需要（资金、人力、信息化、公司政策支持）等。
二、供应商管理策略的缺失，导致供应商体系的无序管理
战略规划只是指明了供应商管理未来发展的方向和目标，不涉及具体的某一供应商或某一品类供应商的管理策略，落地层面的执行，还需要制定每个品类的管理策略，有的公司称之为品类策略，有的称之为供应商管理策略。
策略是执行的地图，需严格执行策略一般针对某一品类展开，需要分析公司该品类的采购金额，采购产品的种类、技术特点、材料、工艺等情况，从而对行业市场供应商的情况进行分析，结合目前体系供应商的情况，制定当年度供应商的管理策略，包括引入情况、供应商供货份额情况、拟淘汰供应商情况、是否需要高层来访沟通情况等；
年度制定，年末复盘并对标，确保制定策略的执行，确保策略与整体规划目标一致。
三、管理者往往是供应商管理策略的破坏者
规划和方向已确定，具体策略已制定，作为管理者，主要的工作应是监督执行、协调沟通、过程辅导、偏差矫正。
管理者的责任是监督执行在实际的执行过程中，管理者往往会扮演策略的破坏者，例如，本来确定的A点供应商，因为一次偶然的质量问题，迫于质量和供应的压力，该供应商可能变成B点供应商，甚至是C点供应商，降低供货份额，极端情况下，被淘汰。市场突然来访一家供应商，给的价格很低，可能会被管理者纳入体系，而缺乏整体的考虑和规划。
供应商管理策略，不是年初制定了就不能调整，不能变化；但是，每次调整和变化，都应内部进行讨论和审批，确保整体的方向不偏移，确保调整过程的客观、公平、公正。
根据环境进行调整，需客观公正同时，应对每次调整和审批的过程进行记录，对后续因此造成的错误进行追责。
供应商管理，难就难在策略的执行层面，虽然策略是采购指定且采购部门在执行，但是，采购会面临技术、工艺、生产、质量、生产、物流、销售等各个部门的压力。
数据化管理是应对指责的好帮手管理的数据化，精细化就尤其重要，面对压力和指责，应做到有理有据，用数据来说话，不要凭个人感觉和好恶来判断。避免出现“一棒子打死”的冤案，也要避免因某些人的原因出现“贪污腐败”。